Är waldorfskolan på väg att försvinna som en följd av statliga läroplaner, rektorskrav, nationella prov och andra styrmedel som pådyvlats skolan de senaste decennierna? Det är lätt att tro det, men rent volymmässigt är det knappast sant. Många skolor växer och en hel del har så fullt att man tvingas säga nej till elever eller tittar på möjligheten att utöka med paralleller. På flera orter planeras nya skolor. Waldorflärarhögskolan har på en del kurser fler sökande än vad det finns platser.
Snarare är det waldorfskolan i den form vi känner från 1970-talet fram till 2010 som är på väg att försvinna, men en annan håller på att växa fram. Vad är det som försvinner, och vad är det som växer fram? För helt visst är det så att många medarbetare upplever att något har gått förlorat, att värden som en gång fanns har tynat bort och att waldorfskolan nu är en del av det vanliga skolsystemet. Tråkig, regelstyrd och normal. Men är det verkligen så, eller finns det en ny dynamik som vill fram men som bromsas av beskyddarinstinkt och nostalgiska återblickar?
I en uppsats jag skrivit inom ramen för rektorsutbildningen har jag frågat mig om situationen kan förstås utifrån ett organisationsteoretiskt perspektiv och vilken roll har i så fall rektorn som ju idag finns på alla waldorfskolor?
Min slutsats är att rektorn befinner sig i en delikat sandwichposition när svensk ”waldorfkultur” från 70-och 80-talet krockar med strukturella styrinstrument som delvis funnits i svensk skola en längre tid, men som slog igenom med full kraft även för waldorfskolorna med nya skollagen 2010. Rektorn måste navigera mellan en rådande organisationskultur baserad på förtroende och jämlikhetsideal och ett annat system, av staten pålagt, som är grundat på hierarkiska styrmekanismer. Dessutom ska rektorn hantera en helt ny generations föräldrar med andra förväntningar på öppenhet och transparens, något som aldrig har varit waldorfskolans kännetecken. Det är rektorn föräldrar vänder sig till idag när man är missnöjd och denne hamnar ofta i en position där hen måste ta konflikt med enskilda lärare utifrån ett barnperspektiv. Eftersom föräldrarna i princip är kunder i skolpengsvärlden kan man inte negligera deras betydelse hur mycket man än avskyr ordet och helst vill låtsas att det inte finns, särskilt om man också är ansvarig för ekonomin. Även den slutna stiftelseformen kan stöta hårt mot föräldrarnas förväntan på öppenhet, medinflytande och transparens.
Waldorfskolans organisationskultur
Inom utbildningen läser vi boken ”Hur moderna organisationer fungerar” (Jacobsen & Thorsvik, 2008), en grundbok i organisationsteori. För var och som kommit i kontakt med waldorfskolan är kapitlet Organisationskultur fullt av igenkänning. ’
Med organisationskultur menar forskningen upplevelser, tankar och åsikter som är gemensamma för flera personer i ett visst socialt sammanhang. Idéburna organisationer präglas ofta av en stark organisationskultur som funnits under lång tid, tänk bara på katolska kyrkan, frimurarna och olika yrkesförbund. Forskningen har visat att en stark organisationskultur är en viktig framgångsfaktor och att inte minst medarbetarna känner tillfredsställelse av att arbeta i en organisation med gemensam värdegrund och omfattande traditioner. I en sådan organisationskultur är förtroende ett nyckelord och det präglar samarbetet mellan medarbetare, ledning och även med kunderna eller brukarna.
Eftersom det finns ett starkt förtroende behövs mindre av administrativa styrmedel och skriftliga normer, det finns istället en utbredd ”organisk solidaritet”, ett begrepp som myntades av sociologen Emile Durkheim som bland annat forskade på de skotska klanerna. Därför kallas styrning med hjälp av en påtaglig organisationskultur också för ”klanstyrning” i litteraturen. På 70- och 80-talet var waldorfskolorna som en stor familj, lärare, elever och föräldrar bildade en union, byggd på just förtroende. Att förtroendet ofta brast och utlöste konflikt är dock en historia som borde berättas, inte bara av pedagogikens fiender och avhoppare.
Förtroendet bygger på en förväntan om att alla ska handla i enlighet med normerna i den sociala grupp man tillhör. Om man har förtroende känner man inget behov av ytterligare information och det kan ersätta administrativ kontroll, uppföljning och även mycket av ledningsfunktionens roll. Dessutom kan det vara väldigt kostnadseffektivt och flexibelt. En stark organisationskultur bygger på en långvarig, gemenskapskänsla och normer vilket innebär att medarbetarna inser att de ingår i ett större sammanhang och tillsammans förverkligar överordnade mål. Inte sällan finns en grad av offermentalitet som en del av organisationskulturen, man ”ställer upp”, man offrar en högre levnadsstandard och man offrar normala arbetstider för sakens skull.
En organisation med framträdande organisationskultur kan dock inom sig rymma flera subkulturer som kan ha olika orientering, en grogrund för konflikt och falangstrider.
För den enskilde kan den starka organisationskulturen dock fungera såväl ångestdämpande som motiverande eftersom kulturen (syftet) ofta ger ett enkelt svar i komplexa valsituationer. Syftet har här en liknande funktion som tron i religiösa sammanhang.
Många företag som egentligen bara bygger på den enkla idén att tjäna pengar jobbar aktivt för att få in en stark organisationskultur och motivation för ett ”högre ändamål”, vi känner det som t.ex. IKEA-andan. Det man är ute efter är motivationsfaktorn som bidrar till gemenskap och i slutänden lönsamhet. För IKEA är tanken att medarbetarna ska drivas av idén att skapa bättre levnadsförhållanden och boendemiljöer för stora befolkningsgrupper, snarare än att göra familjen Kamprad ännu rikare.
Forskningen har också lyft fram det man kallar dysfunktionella sidor hos kulturen, dvs. faktorer som är oönskade och negativa. Det är vanligt att formella styrmekanismer försvagas eller motarbetas eftersom de ses som ett hot mot den rådande kulturen i starka organisationskulturer. Det finns åtskilliga exempel på företag som misslyckats i sitt förändringsarbete på grund av motstånd från många medarbetare. En del överlevde, många gick omkull.
Det är även vanligt att all form av kritik mot det arbete som organisationen utför ses som ett hot mot dess existens. Det blir då rationellt att försvara sina beslut med alla medel. Det etableras även ett grupptänkande där man ser sig som mer moraliska än omvärlden och osårbara för kritik. I värsta fall blir man trångsynta och vägrar se alternativa synpunkter, man riktar ett kollektiv tryck i riktning mot oliktänkande och blir tankepoliser. En sådan kultur är i grunden rädd för förändringar och sluter sig mot omvärlden.
Jag har flera gånger på olika håll hört en skarp polarisering mellan det som är ”waldorf” och det ”kommunala”, som mellan det goda och onda. Alltid utan närmare precisering vad som är vad. Men jag tror det handlar om just konfliktdimensionen kultur – struktur som är väl känd inom organisationsforskningen. Det goda är den starka organisationskulturen byggd på förtroende, det onda är den mer strukturbetonade organisationen byggd på lag, normer och skriftliga dokument.
Lärdomar av 30 år med waldorfpedagogiken i Sverige
Waldorfskolans styrka är i hög grad den tydliga värdegrunden, ambitionen att undervisa utifrån barnets utveckling och synen att ”hela människan ska gå i skolan”. En bildningsskola för alla barn. Många skolor etablerades dock i kölvattnet av 60-talet där centrala ideal som självförvaltning, icke-auktoritära strukturer och frihet från statligt och kommunalt inflytande fick stor betydelse. Rötterna kan kanske beskrivas som en syndikalistisk, alternativorienterad frihetskultur med anknytning till såväl antroposofin och den sociala tregreningen, som marxismen och den framväxande gröna alternativrörelsen?
I Tyskland finns forskning som visat på de starka banden mellan Die Grüne och waldorfskolorna som utvecklades hand i hand under 80-och 90-talet.
Under den här tiden sattes på många skolor tonen för den organisationskultur som kom att prägla skolorna under lång tid framåt. På ett nationellt plan bildades Waldorfskolefederationen efter liknande principer (enligt stadgarna ett organ för skolornas kollegier). Federationen blev ett kamporgan mot offentligt inflytande, men paradoxalt nog för offentlig finansiering, och för självstyre. Företrädare för skolrörelsen som Frans Carlgren (med boken självstyrande skolor 1981) satte prägel på skolrörelsens inriktning och fokus på självförvaltning och social tregrening.
Skolpengssystemet blev den första riktiga segern, men också det största problemet och mycket av orsaken till det som kom att hända in på 2000-talet. Det var en skönhet som bedrog och blev en kvarnsten om halsen, i takt med finansieringen började nämligen kraven på anpassning komma och waldorfskolornas liv som oberoende satelliter i det svenska skolsystemet fick steg för steg ett slut. Med den nya skollagen 2010 slog den nya styrmodellen igenom med full kraft men det tog ett tag innan alla förstod vad som hade hänt. Många tänkte nog att ”jaja, vi får väl kapitulera och sätta in en rektor så löser det sig”. En del lärare hoppade in på tillfälliga befattningar som rektor (tanken var att de skulle tillbaka till lärarjobbet efter ett par år och ersättas av någon annan). Denna modell återspeglas även i kollektivavtalet mellan Huvudmannaförbundet och Medarbetarförbundets allmänna sektion. Rektorn skulle delegera allt som gick till kollegiet och i princip vara kollegiets administratör och utförare, på det sättet kunde de tidigare principerna om kollegiets roll upprätthållas.
Få noterade att skollagen omöjliggör en sådan lösning om man läser vad det står och att till och med HF:s anställningskontrakt för rektorer (som fortfarande ligger kvar på hemsidan) skulle tvinga rektorerna att bryta mot skollagen. Jag gissar att många tänkte att lite civil olydnad aldrig kan skada, för sakens skull.
Dörren slogs sedan igen för samarbetet mellan waldorfutbildningen och Lärarhögskolan i Stockholm som etablerades i slutet av 90-talet och flera nya skolreformer drevs igenom utan att waldorfskolorna fick betydande undantag. Idag återstår bara två särregleringar i lagstiftningen, gällande betygen och lärarlegitimationen. Jag gissar att även de kommer vara borta inom några år.
När Skolinspektionen började flytta sitt fokus till huvudmännen sattes organisationskulturen på prov i än högre grad. På många skolor satt (och sitter fortfarande) lärare i majoritet av styrelsen och gränsen mellan kollegium och styrelse är flytande. Rektorn är chef över lärarna (enligt skollagen) men kan ha en lärare som chef i rollen som medlem i styrelsen. En situation som ingen egentligen kan hantera hur många gånger man än pratar om olika hattar. Det är märkligt att detta aldrig uppmärksammats av lagstiftarna. Att det finns en uppenbar risk för bristande rättssäkerhet för barnen på skolan vore ju skäl att reglera detta. Enligt uppgift är en liknande lösning inte tillåten i Danmark men jag har inte kunnat kontrollera detta.
Inom den nya hierarkiska styrmodellen (huvudman-rektor-lärare) fanns inte längre utrymme för kollegiet som beslutsorgan och därmed inte heller för mandatgrupper och andra lösningar inom ramen för självförvaltningen så som den definierats under etableringsåren. I det nya samverkansavtalet från 2015 mellan HF och ett flertal fackförbund, bland annat Medarbetarförbundet, skapades en helt annan ram för medinflytande baserat på samverkan inför beslut som till stor del ändå måste fattas av de som enligt lagar och förordningar är ansvariga. Bakgrunden till detta vore värt en egen artikel men troligen har Medarbetarförbundets roll försvagats i takt med att allt fler lärare är anslutna till Lärarförbundet och Lärarnas Riksförbund. Något som gått hand i hand med det förstärkta legitimationskravet och bristen på waldorfutbildade lärare. Därmed har den tidigare synen på kollektivavtalet mellan HF och MEF även förlorat i legitimitet hos många lärare.
Och bakom allt spökade Lgr 11, den statliga läroplanen som plötsligt ersatt En väg till frihet (som dock aldrig haft den starka status waldorfskolorna velat göra gällande och många lärare fortfarande tror). Lgr 11 blev lika med ”kommunalt” och ont.
I Lgr 11 regleras bland annat den enskilde lärarens ansvar (inte kollegiets!) och styrkedjan blev komplett. I ett stort antal punkter heter det att ”Läraren ska” göra olika saker, alltså ett individuellt ansvar. På samma sätt regleras rektorns och huvudmannens ansvar, ja även elevernas. Styrkedjan är alltså egentligen en ansvarskedja.
Jo, det finns naturligtvis en del som inte är så bra i Lgr 11 men i det stora hela är det en förhållandevis öppen läroplan som lämnar väldigt mycket tolkningsutrymme till utföraren, dvs. den enskilde läraren och skolan.
Rektorerna blir profession
Efter några år började också alla waldorfrektorer på rektorsprogrammet där målet är att man ska lära sig skoljuridik, den svenska skolans styrmodell och ledarskap. Det är en professionsutbildning och i takt med att waldorfrektorerna gick igenom utbildningen blev kontrasten allt större mot den gamla organisationskulturen. Nu var rektorerna inte längre lärare som tillfälligt tog på sig rektorsuppdraget utan en egen yrkeskår. Waldorfrektorerna började mötas nationellt i en egen konferens, nya rektorer kom till utifrån och förde in ett tänkande som utmanade och ifrågasatte. Inte sällan drabbades de av en smärre chock i mötet med den starka waldorfandan (ett annat namn för organisationskulturen).
På en del skolor gick det fort, en ny kultur uppstod redan innan den nya skollagen började gälla, andra skolor kämpar fortfarande. Enstaka lärare valde att lämna waldorfskolan av ideologiska skäl, eller flytta till skolor man uppfattade som mer orienterade mot de egna idealen. Andra gick vidare och lärde sig att gilla läget, en och annan blev till och med rektor.
Hur ser den nya waldorfskolan ut?
2016 är alla waldorfskolor på sätt och vis redan ”kommunala”, de styrs (eller ska styras) enligt samma styrmodell som andra skolor, de ska följa den statliga läroplanen och göra samma nationella prov. Den organiska solidariteten är mer eller mindre upplöst och har ersatts av en mål- och resultatstyrd men waldorfpedagogiskt präglad friskola. Fortfarande i hög grad självstyrande men på ett helt annat sätt än det 80-tals ideal Frans Carlgren beskrev.
Innebär det att waldorfskolan håller på att försvinna, eller rent av dö?
Några uppmärksammade artiklar de senaste åren har ju faktiskt utropat waldorfskolans död. Inte sällan har resonemanget byggt på dels den avskaffade självförvaltningen, dels bristen på anknytning till antroposofin och lärarnas allt friare förhållande till den antroposofiska rörelsen. Idag är det nog betydligt fler waldorflärare som utövar yoga och zenmeditation än som sitter med i antroposofiska studiegrupper och studerar texter av Rudolf Steiner.
Ja, waldorfskolan anno 1970 är faktiskt död. Men det är faktiskt den kommunala skolan också och en stor del av samhället i övrigt. Ingen skola ser längre ut som på 70-talet om man Tittar vi utanför fönstret hittar vi massor av kreativa och proffsigt drivna friskolor, inte sällan idéburna, och många riktigt spännande kommunala skolor, som dessutom har betydligt tuffare förutsättningar jämfört med de priviligierade waldorfskolorna i sin akademiska bubbla. Jag ska erkänna att det har varit nyttigt att vara huvudman för en kommunal skolorganisation i två år vid det här laget, man får vidare perspektiv och blir mer ödmjuk. I waldorfskolorna ser vi ju i de flesta fall bara en vindpust av floden av nyanlända med alla utmaningar som det innebär.
Trots denna död har waldorfskolan som fenomen och utövande av en pedagogisk impuls visat sig förvånansvärt livskraftig och med en viss, men ack så långsam, förmåga till förnyelse. Dock blir de kommande åren avgörande, klarar skolrörelsen av ett skifte in i en ny organisationskultur? Kan vi förena en stark värdegrund och syn på barnet med tidens och samhällets krav på strukturer, normer, öppenhet och transparens? Kan vi förbli waldorfskola trots att många lärare inte har en waldorflärarutbildning, inte minst bland ämneslärarna?
Idag är det nya föräldrar som söker sig till skolorna, ja en helt ny generation. Nu kommer 80-talisterna in i bilden med krav på hållbarhet, kunskapsorientering, kommunikation i sociala medier och normkritiskt tänkande. Men också krav på öppenhet och transparens, ledarskap och ansvarstagande. Den nya generationen vill veta vem man ska vända sig till, vem som är ansvarig. De vill ha transparenta organisationer som arbetar professionellt genom hela styrkedjan, de vill ha inflytande men inte sitta på onödiga möten. De vill ha bra, välutbildade och engagerade waldorflärare som trivs på sitt arbete och behärskar waldorfskolans kursplan samt Lgr 11. De vill nog se waldorflärare som har en fot i antroposofin och annan i den moderna forskningen, som är öppna för nytänkande men värnar om den egna värdegrunden och profilen. De vill ha bra, gärna vegetarisk mat, på bordet men tillräckligt med proteiner. Att äta vegetariskt är inte ett offer, det är ett medvetet etiskt val. Men det måste smaka gott och vara nyskapande! Maten är på så sätt en symbol för den nya generationens motto: Vi vill ha både och!
Waldorfskolan 100 år
Det ökade intresset för pedagogiken visar att det grundläggande förhållningssättet och den pedagogiska grundsynen har sin plats i samhället såväl 1919 som 2019. Kreativitet, bildning, mångsidighet, hållbarhet och social träning är inte bara inne, det är själva fundamentet för en hållbar värld i fred. En klok och bildad vän i Kina sa nyligen att waldorfpedagogiken är den skolform som har bästa kunskapen och förståelsen för barnet, hur det utvecklas och vad det behöver. Det är en kunskap vi kan vara stolta över och fortsätta att värna, i våra lärarkollegier och arbetslag. Där behöver vi gå tillbaka till Steiner men det finns även andra spännande inspirationskällor från psykologin, medicinen och sociologin.
Troligtvis är det så att ur askan växer det fram något helt nytt, en waldorfskola vi inte kunnat förutse. Men vågar vi ta språnget och släppa fram förnyare och de som utmanar? De som inte är bokstavstrogna men har hjärtat på rätt ställe? Vågar vi höja taket, vidga vyerna och öppna alla fönster på vid gavel så att det blåser lite? Och kan vi etablera en organisationskultur som är anpassad för tid, för våra generationer av medarbetare och föräldrar, men som också följer lagar och normer. Klarar vi att göra både och?
En annan bok vi läser på rektorsutbildningen heter Förändring som tillstånd (Ahrenfelt, 2001), en genial titel som borde bli motto och spikas upp på väggen bredvid Rudolf Steiners porträtt, en man som levde fullt ut i sin tid och verkligen förstod sig på förändringens natur, inspirerad av allvetaren och metamorfosens upptäckare Johann Wolfgang von Goethe.
Örjan Liebendörfer
